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外賣下半場:跟燒錢無關 與打車不同

                                                                           2018-05-01

 


   最近遇到一位曾投資了某外賣平台的投資人,我問他如何看待目前美團與滴滴在這個領域的較量。他說:“外賣的邏輯與打車很不一樣,現在主要玩家的護城河不是輕易就能突破的。”

  自從滴滴進軍無錫外賣市場以來,很多媒體將其等同于美團進軍上海網約車市場。隨著美團、高德、攜程的加入,以及易到的回歸,網約車市場毫無疑問正在迎來下半場的絞殺。但滴滴做外賣這個事,真的也會掀起所謂的下半場嗎?
 
  外賣這場戰役,從2013年美團殺進來,然後百度殺進來,再到百度外賣被餓了麼收編、餓了麼最終被阿里收編,始終沒有形成一家公司的全局性壟斷,這是與網約車市場的一個顯著不同。在美團等新玩家進來之前,滴滴先後合並了快的、Uber中國,並順路擊退了一眾散兵遊勇,成了網約車市場當之無愧的壟斷者。
 
  為什麼網約車一度誕生了佔據95%以上市場份額的壟斷者(滴滴),而外賣市場卻始終處在兩、三家巨頭的瓜分狀態(美團、餓了麼)?
 
  本質上,網約車是一條靠補貼完成持續整合的賽道。這種補貼既是對B端(司機)撒錢,也是對C端(乘客)撒錢,即雙向補貼。
 
  而外賣市場即使在競爭最瘋狂的時候,也很少對商家(飯館)進行補貼。因為商家的生產能力受制于兩個因素:1、廚师數量;2、送餐時間段。外賣業務主要是中午和晚上,每次用餐高峰時間段都集中在兩個小時左右,在此期間,即使外賣平台給商家再大的補貼力度,也不會改變氣供應能力;同時即使外賣平台給C端用戶再多的補貼優惠,TA每天頂多也是叫兩次外賣,誰有可能一周吃14次外賣?
 
  換句話說,補貼對外賣而言,並不具有建立護城河的決定性作用。對于商家(飯館)來說,外賣平台的綜合競爭力,如流量(是否能給商家带來更多的客戶)、配送體驗(是否能夠服務好用戶)等指標,並不是通過短時間砸錢就能獲得的。
 
  目前滴滴在無錫做外賣,完全是照搬之前對網約車雙向補貼的打法,甚至變成了“三向補貼”:每一單會給商家補貼;再給消費者補貼;還要給騎手補貼,綜合計算下來每一單的補貼成本達到了數十元,這基本意味著都是虧損了。
 
  如果靠譜補貼能夠實現市場份額的逆襲,那麼對于滴滴這樣融資能力超強的公司,短暫的巨額虧損還是能接受的。問題在于,用網約車的補貼邏輯做外賣,可能會適得其反。
 
  更重要的是,打車的履約邏輯與外賣的履約邏輯完全不同。
 
  首先,比較打車和外賣的護城河,時間維度是一個關鍵指標。一般人打車,3分鐘是個時間上限,而我們點外賣願意等上30分鐘。所以,有的人覺得打車對時效性要求遠遠高于外賣,技術上也比比外賣要更复雜。實際則不然,打車的3分鐘,是接單時間,外賣的30分鐘,是履約時間。據說現在美團外賣的接單時間是10毫秒左右,而一般我們打車從上車到下車履約完畢,在北京半個小時都算萬幸了。
 
  從履約時間上,因為會发生交通擁堵,乘客一般對打車並沒有很高的要求;而外賣從下單開始平台就會給用戶預估一個預計送達時間,人們對外賣的送達時間也會更敏感,無論遇到何種情況,人們都希望能夠准時收到餐品,因此打車和外賣兩者的技術要求確實完全不是一個量級。
 
  其次,規模效應並不等于覆蓋范圍:外賣的訂單雖然都是集中在3公里以內,但是短時間內需要處理的變量更多、更复雜;打車雖然是全城流動,但是僅涉及司機和用戶兩端,相對容易。
 
  比如,100個騎手在用餐高峰時期接到了300份訂單,這些訂單需要從200家不同的餐廳取餐,並送往100個不同的地址。隨之而來的問題是:這100個騎手應該每個人取幾份餐?他們應該分頭按照什麼線路行進、各自到哪些餐廳取餐?並送到哪些地址?
 
  顯而易見,這個過程需要圍繞用戶、商戶、騎手等多方互動、調配,需要增加更多的技術考量。而在網約車市場,司機和用戶只是兩端匹配的單一業務匹配。
 
  我在上一篇《至關重要的2010年》一文中說過,創業的先後邏輯至關重要,如果小米一上來就學OV、華為做線下渠道布局,可能早就掛了;如果美團在2010年創業之初就做網約車,完全有可能成為滴滴腳下的先烈。美團先後在團購、外賣、到店等業務摸爬滾打,基本摸透了人們出行的“目的地”,再做出行的手段——網約車,是符合用戶需求邏輯的,也是符合創業邏輯的,即先解決“最剛需”,再解決“次剛需”,高頻打低頻,順勢而為。
 
  而滴滴做外賣,實際上是依靠龐大的“次剛需”流量去滿足“最剛需”流量,即用低頻打高頻,難度可想而知。畢竟,“去吃什麼”是永遠排在“坐什麼去吃”前面的人生終極問題。
 
  前面那位投資人說,美團和滴滴這兩家公司最核心的差異是:滴滴賣的是“賣服務”(拉客),美團賣的是外“服務+貨物”(拉客+送貨)。
 
  那麼,為什麼直接照搬“賣服務“的方法复制到”賣貨+賣服務“的領域,就會困難重重呢?
 
  某種程度上,美團更像京東,賣貨+賣服務;滴滴更像順豐,基因是做物流。但京東和順豐誰的壁壘更高呢?如果兩家都去做對方的主業,誰更可能被看好?京東做物流,是降維打擊。美團同理可證。
 
  順豐是物流行業第一,“賣服務”一流,也曾經嘗試做“賣服務+賣貨”的順豐優選,但今天已經無聲無息。而京東是電商領頭企業,“賣貨+賣服務”一流,去年干脆宣布京東物流獨立運營,組建京東物流集團。這與“賣貨”的美團推出“賣服務”的網約車業務,是一個邏輯。
 
  去年很多媒體討論美團的“無邊界戰略”,認為其四處出擊、全面樹敵,但今天來看,這其實是一種自然而然地戰略演進,它是根據自己“有什麼”來決定“做什麼”;而滴滴做外賣,更像是“圍魏救趙”之舉,根據自己“缺什麼”來決定“做什麼”。問題就在于,自己缺的,往往就是自己不擅長的。
 
  王興和程維都曾對“互聯網下半場”做過解釋,我覺得下半場的真正意義在于,它會重估一切。每一條賽道的護城河、每一家公司的護城河,都會被重估。而像美團和滴滴這種既是平台型公司,又是賽道基建者的玩家,還會彼此重估。

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